Julio García del Junco1,
Arturo Calvo de Mora Schmidt2 y Kati Lieberman3
Con vistas a tomar mejores decisiones, se propone un método útil
para seleccionar y utilizar la gran cantidad de información disponible
en las organizaciones, como resultado del desarrollo de las nuevas tecnologías
de la información y la comunicación. La "administración
basada en la evidencia" se origina en la práctica médica,
en particular, en la llamada Medicina Basada en la Evidencia y se aplica en
cuatro pasos: formulación de preguntas adecuadas, búsqueda selectiva
de la evidencia, valoración crítica de la evidencia y aplicación
de la evidencia. Constituye una herramienta para ayudar a las empresas a crear
las estructuras propias de las organizaciones que aprenden y a la gestión
del conocimiento, el recurso más valioso para las organizaciones en la
nueva sociedad de la información y la economía digital.
Palabras clave: Gestión del conocimiento, toma de decisiones, sociedad de la información, administración basada en la evidencia, medicina basada en la evidencia
Aimed at improving decision making, an useful method to choose and use the
great amount of information available in organizations as a result of new technologies
of information and communication is proposed. Evidence based administration
had it´s origin in medical practice paticularly in the so clled evidence
based medicine and it is applied in four steps: formulation of adequate questions,
selective search for evidence, critical appraisal of evidence, and evidence
application. It is a useful tool to help enterprises to create suitable structures
of learning orgnizations and also knowledge management, the most valuable tool
for organizations in the new society of digital information and economy.
Keywords: Knowledge management, decision making, information society, evidence based management, evidence based medicine.
Tengo un buen amigo que, además de físico, es teólogo;
cuando me ve enfrascado en mis estudios, me dice con cierta ironía "tenemos
cada vez más conocimiento, pero descoyuntado", entonces me mira
y me dice con sarcasmo: "un chiste repetido dice que el límite asintótico
del especialista perfecto es conseguir saber casi todo sobre nada. A su vez,
el generalista erudito sabe nada de casi todo". No le falta razón.
¿Cómo organizar tanta información como se genera? Además,
¿como transformarla en conocimiento? No son preguntas fáciles
de responder.
Una pregunta más sencilla, pero también difícil es: ¿hay
forma de localizar la información que interesa? Estas preguntas son preocupantes
en un mundo que es ya una aldea global, donde las nuevas tecnologías
de la información y de la comunicación han cambiado el panorama
empresarial, porque también han cambiado la sociedad, para dar origen
a la sociedad de la información. Ello ha originado los conceptos de "gestión
del conocimiento", y de "organizaciones que aprenden", entre
otros.
Entonces, ¿qué se pretende con este artículo? La respuesta,
en este caso, es más fácil. Presentar un método que ayude
a utilizar la información abundante que existe en Internet o incluso
fuera de Internet para tomar decisiones en la gestión de las empresas.
Su nombre, administración basada en la evidencia (ABE).
Para la búsqueda de la literatura apropiada, se emplearon 6 bases de datos relevantes por su contenido (tabla 1) .
Tabla 1. Bases de datos utilizadas en la investigación.
| Bases de datos |
Materias
|
Contenido
|
| · ABI/INFORM Global | Administración de empresas, economía y estadística. | Incluye el texto completo de más de 700 revistas y las referencias y resúmenes de los trabajos aparecidos en más de 1 200 publicaciones periódicas de lengua inglesa desde 1971. |
| ·ACADEMIC SEARCH | Generalidades, biblioteconomía y documentación, educación, psicología y sociología. | Ofrece, a texto completo, los artículos publicados en unas 600 revistas, así como los resúmenes e índices de artículos de unas 870 publicaciones periódicas. |
| ·CSIC (ICYT; ISOC) | Cubre más de 20 materias entre las que se encuentran: economía, turismo, educación y estadística. | Las bases de datos ICYT e ISOC registran artículos publicados en revistas españolas en el área de la ciencia y la tecnología, así como de las ciencias sociales y las humanidades, respectivamente. |
| ·REBIUM | Generalidades, bibliografías y catálogos. | Catálogo colectivo de la red de bibliotecas universitarias y científicas españolas. Incluye los fondos bibliográficos de las bibliotecas de las principales universidades españolas. |
| · MEDLINE® | Ciencias médicas, estomatología, enfermería, ciencias biológicas. | Una base de datos bibliográfica esencial en biomedicina y ciencias naturales. Contiene más de 11 millones de referencias a artículos de revistas científicas, compiladas por la National Library of Medicine de los Estados Unidos. |
| · PROQUEST MEDICAL LIBRARY | Enfermería, pediatría, neurología, farmacología, cardiología, terapia física y otras más | Base de datos que combina Medline con imágenes con más de 200 títulos médicos clave. Cubre las principales especialidades sanitarias. |
A continuación, se procedió a evaluar y seleccionar en etapas sucesivas la información recuperada. La depuración se realizó mediante el uso repetido de estrategias de búsqueda con las palabras clave que representan este artículo.
El origen de la sociedad de la información se remonta a los años
sesenta,1 cuando comenzó a percibirse
que la sociedad industrial evolucionaba hacia un tipo distinto de sociedad,
en la que el control de los procesos industriales empezaba a sustituirse, en
cuanto a clave económica, por el control y el manejo de la información,
y que generó la llamada economía digital.
La sociedad de la información es un nivel de desarrollo social caracterizado
por la capacidad de los ciudadanos, empresas y de la administración pública,
para obtener y compartir instantáneamente información desde cualquier
lugar y en la forma que se prefiera. Esta definición lleva a la sociedad
del conocimiento, donde las personas utilizan las máquinas y los contenidos
que se colocan a su servicio y acceden casi ilimitadamente a la información
generada por los demás. Por tanto, la sociedad de la información
designa una nueva forma de organización de la economía y la sociedad.
La sociedad de la información tiene su origen en el continuo desarrollo
de las tecnologías de la información y la comunicación
(TIC), que permiten almacenar, procesar y trasmitir, a gran velocidad, cada
vez mayores cantidades de datos con costos cada vez menores. La sociedad de
la información supone la incorporación de estas tecnologías
a todos los ámbitos de la vida social, cultural, económica y política.
Comprende un conjunto de transformaciones de la actividad económica,
así como de patrones de comportamiento individual y social, que tienen
en común una serie de características:2
La economía digital o nueva economía digital consiste en el conjunto
de actividades económicas de carácter empresarial, basada en la
red y en el código digital, que se caracterizan por una naturaleza y
lógica distintas de las actividades tradicionales de la sociedad industrial.
Algunos rasgos definitorios de esta economía son:4
a) Sociedad del conocimiento. El factor primordial de la economía digital
es el conocimiento como capacidad generadora de riqueza. Por tanto, la mejor
política económica es aquella que concede la máxima prioridad
a la educación y a las inversiones en redes y sistemas que faciliten
el desarrollo de la sociedad de la información.
b) Mundo digital. La información se trata en forma digital, ello significa
que la unificación de códigos a base de 0 y 1 que se gestionan
y transmiten mediante las TIC. La rápida digitalización de la
información lleva a una rápida convergencia de medios que tienen
su canal de comunicación en la red y su nuevo medio en Internet.
c) Economía en red. La empresa plenamente interconectada en red, se constituye
en empresa virtual, con un potencial de reconfiguración permanente de
sus alianzas con clientes, proveedores y un amplio espectro de socios que le
ofrecen nuevas oportunidades de negocio en forma permanente. En este entorno,
la creatividad y la innovación son los valores que permitirán
aprovechar dichas oportunidades.
d) Convergencia de tecnologías y sectores. La nueva economía digital
es posible como resultado de la convergencia de tres tecnologías esenciales:
la computación, las comunicaciones y la industria de contenidos, que
conjuntamente configuran el nuevo sector de las TIC.
e) Desintermediación. Las redes digitales acercan al productor y al consumidor,
ello supone una amenaza para los intermediarios propios de la sociedad industrial,
sin embargo aparecen nuevas formas de intermediación y de negocios.
f) Proceso de innovación permanente. Se requieren formas organizativas
que favorezcan la capacidad innovadora, estrategias de gestión del capital
intelectual que fomenten la creatividad y la creación de nuevos perfiles
profesionales que actúen como generadores de la innovación en
una organización determinada.
g) Predominio del consumidor. El cliente accede a la información relevante
y transforma los mercados con el consiguiente cambio de poder en las relaciones
entre oferta y demanda. Ello obliga a un cambio radical en las formas de venta
y en las relaciones con un cliente, que ya no es receptor de una oferta sino
que, de manera activa, accede a la información que le interesa y genera
las acciones de compra de acuerdo con la opción dominante.
h) La interactividad. En la sociedad de la información, el nuevo medio
de comunicación permite, la interacción de todos con todos. Cualquier
receptor es un potencial emisor que puede cuestionar la emisión de la
información emitida inicialmente. El poder de cada elemento de la redes
es muy superior al que tienen los lectores de periódicos o los receptores
de radio o televisión. Y entonces, considerando este panorama, vamos
a readaptar un método de la ciencia médica a la economía.
Las TIC definen un entorno completamente nuevo, al que se ha denominado economía
digital, que además es una consecuencia de la globalización de
la economía. Al mismo tiempo y como resultado de su avance, la globalización
de los mercados está al alcance de cualquier organización.5
El problema radica en la adecuación de la organización a estos
mercados globales, más que los típicos problemas comerciales.
Por ejemplo, en el análisis del entorno, la empresa ha de considerar
Internet como una oportunidad emergente, donde basar sus potencialidades, sus
habilidades y los factores claves del éxito futuro y no sólo como
lo ha hecho hasta ahora en aspectos puntuales, como: atención a clientes,
servicios postventa, comunicación con mercados, correo electrónico,
publicidad, proveedores, etcétera. Las organizaciones en general, y en
particular, las empresas de tamaño más reducido, tienen serios
problemas para generar sinergia con la combinación: tecnología,
información e informática.5
Se induce entonces, un problema que plantea las siguientes cuestiones: ¿es
posible utilizar la abundante información disponible en todo tipo de
soportes en la gestión diaria de las organizaciones? Si como se sabe,
la clave de las organizaciones es tomar decisiones lo más correctamente
posible, ¿por qué no se utiliza toda la información generada
por la investigación y, que como resultado de las nuevas tecnologías
es cada día más fácil de acceder? Los modelos actuales
de estrategia y estructura son lamentablemente inadecuados para responder a
los retos inminentes de la era de la información.6
Como en otras muchas ocasiones, la dirección de empresas debe acudir a otras disciplinas científicas en busca de apoyo para hacer frente a las nuevos problemas que surgen. En el campo de las ciencias, se han producido asimilaciones conceptuales en otros campos del conocimiento como: las matemáticas,7,8,9 la biología,10,11 la psicología,12,13 la ingeniería,14,15 etcétera.
En este caso, se propone que la gestión de empresas asimile un instrumento
de la medicina.
Desde hace unos años, se está desarrollando en el ámbito
médico y hospitalario británico, canadiense y americano -aunque
de manera incipiente, se ha extendido por todo el mundo- una filosofía
que sirve como fundamento científico para la toma de decisiones clínicas.
Se trata de la MBE.
A continuación, se sientan las bases metodológicas para integrar
esta filosofía en la dirección de empresas, con particular atención
a su aplicación en la gestión de empresas y a la formación
de directivos, que, en su día, denominamos administración basada
en la evidencia (ABE) o evidence based administration.
Para ello, analizaremos primero una de las cuestiones más relevantes para la gestión de las empresas en la actual sociedad de la información y la comunicación como es la gestión del conocimiento, y como el conocimiento útil y valioso, debe utilizarse para la toma de decisiones. Precisamente, dentro este último aspecto es dónde se integra la ABE, como método que permite crear conocimiento y apoyar la toma de decisiones en la gestión empresarial.
La perspectiva de análisis de la empresa basada en el conocimiento,
conocida como escuela de la gestión del conocimiento, es una ampliación
de la teoría de la empresa basada en los recursos que considera el conocimiento
como el recurso más importante de la organización.16
Nadie duda actualmente que el conocimiento sea una fuente de ventaja competitiva
sostenible en el tiempo, más aún cuando las compañías
se encuentran inmersas en cambios profundos, y en ocasiones incluso drásticos,
provocados por el entorno, los mercados, la competencia y los clientes.
Entonces, el éxito de las organizaciones no proviene de ofrecer productos
o servicios al mercado con unos medios de producción y una mano de obra
adecuada, sino de la innovación y la creatividad de sus operaciones o
procesos. Las empresas necesitan mucho conocimiento para enfrentarse con garantías
de éxito a la complejidad y dinamismo del entorno, para proporcionar
productos y servicios que añadan valor y para fomentar la innovación.17
El conocimiento debe ser el producto con el que compitan las empresas. El conocimiento
crea nuevas oportunidades de negocio, es un activo intangible muy difícil
de imitar y extremadamente valioso.18
No basta con generar información, crear conocimiento y colocarlo a disposición
de la organización y sus miembros, si no se facilita conocimiento que
añada valor,19 que es aquel, a partir del cual es posible crear productos
nuevos e innovadores, que aumenten el nivel de servicio ofrecido al cliente,
un conocimiento intensivo o difícil de imitar.
El problema que plantea la gestión del conocimiento es la imposibilidad de aislarlo al ser un recurso intangible que, nace del pensamiento y de la acción e impregna todas las actividades de la organización.20 Dicho con otras palabras, el problema consiste en convertir las capacidades o habilidades del individuo y la organización, llamado conocimiento tácito o implícito, en conocimiento que se pueda gestionar o explícito,21,22 con el objetivo de transformarlo en capital intelectual. 23
Entre las principales dificultades que atraviesan las organizaciones, está
su insuficiencia para gestionar el conocimiento. No acaban de afrontar una realidad
que reclama un cambio de actitud. Piensan que si se ignora el cambio, este desaparecerá,24
o si lamentablemente no lo hace, entonces se eludirá de algún
modo.
En la gestión actual de las organizaciones, la gestión del conocimiento
se convierte en una actividad fundamental que pretende:
a) Capitalizar el saber y la experiencia que poseen los individuos, es decir,
sacar provecho para la organización de las capacidades, las habilidades
y "lo vivido" por los miembros de la organización.
b) Crear nuevos conocimientos dentro de la organización. Al compartir
e intercambiar experiencias entre los individuos se generan ideas, se resuelven
problemas y se produce conocimiento valioso.
c) Explotar mejor los conocimientos que posee la organización. La gestión
del conocimiento debe facilitar el uso óptimo del principal recurso que
poseen actualmente las organizaciones, el conocimiento.
Por lo tanto la gestión del conocimiento no es un proceso de almacenamiento
y acceso a la información,25 sino un
proceso dirigido a generar valor para la organización, y para ello, se
deben establecer mecanismos y actuaciones dirigidas a transformar el conocimiento
individual en capital intelectual. Precisamente, en esta transformación
es donde radica la principal dificultad de la gestión del conocimiento.
El conocimiento valioso se logra mediante la interacción de tres tipos de aprendizajes. El primero de estos es el aprendizaje por retroalimentación y es aquel que se basa en la información, cada vez más abundante como resultado del desarrollo de las nuevas tecnologías de la información. El segundo es el aprendizaje cognitivo basado en los modelos mentales o la visión del mundo que tiene cada individuo y que se forma con las experiencias personales. El tercero es el aprendizaje social que se genera mediante la interacción, es decir, cuando se comparten, se intercambian ideas y experiencias o cuando se combinan pensamientos y conceptos.17
Fig.1. Generación del conocimiento valioso
En este contexto, las "Learning organization" u organizaciones
que aprenden son las más preocupadas por hacer realidad la gestión
del conocimiento. Una organización que aprende, debe aprovechar toda
la fuerza intelectual, todos los conocimientos y la experiencia que dispone
para evolucionar de forma continua en beneficio de aquellos grupos o personas
que tienen algún interés en la organización: propietarios,
directivos, empleados, clientes o proveedores.26,27
Entendida la gestión del conocimiento, se explicará como puede implicarse a la ABE en dicho proceso de generación y difusión del conocimiento como herramienta útil para la toma de decisiones en las organizaciones. Parece lógico que, en primer lugar, se exponga la naturaleza de la información y la toma de decisiones en la empresa y a continuación, se realice igual con las bases en las que se fundamenta la ABE.
La toma de decisiones no se puede estudiar independientemente de la organización
de la empresa y de su sistema de información. A nivel teórico,
se hace para comprender la importancia y el papel que desempeña en la
gestión. Organizar es repartir el poder de decidir. Informarse es generar
un proceso de decisión, seleccionar la información útil,
pertinente y determinante. Tanto uno como otro están estrechamente relacionados.
La definición del problema, para comprender la importancia de la información,
es una tarea, que según la complejidad de aquél, presenta bastante
dificultad. Precisar el significado del problema para decidir, requiere más
atención que otros momentos en la toma de decisión, que se pueden
suponer controlados como por ejemplo, la definición de los objetivos
que se persiguen, disponibilidad de la información o asignación
de los beneficios y costos que una determinada decisión puede requerir.
El planteamiento del problema origina la búsqueda de información
necesaria para decidir. Se denomina problema, en sentido amplio del término,
a la necesidad de elegir entre alternativas posibles, y que pone al decisor
en el dilema de inclinarse por una u otra, con distintas consecuencias e impactos
diferentes. Según el tipo de problema, se precisan diferentes categorías
de información. Para comprender la complejidad a la que se hace referencia,
se ha construido un modelo bifocal que ayudará a entender el papel que
desempeña el sistema informativo en la empresa para la toma de decisión.
El modelo es muy sencillo, se le llama bifocal porque está compuesto por dos perspectivas desde las cuales, puede contemplarse la naturaleza del problema y el grado de racionalidad de la decisión. El primer enfoque, inspirado en la matriz de Braybrookue y Lindblom,28 analiza la relación entre la comprensión del problema y el resultado generado por la decisión (figura 2). Mientras que el segundo enfoque, inspirado en la matriz de decisión de Daft, 29 comprende la toma de la decisión desde el acto racional hasta el político.
.
Fig. 2. Estrategia de la decisión.
Un problema poco complejo, bien analizado y bien comprendido, requiere una
decisión rutinaria, define una situación clara y poco arriesgada.
El proceso de la toma de decisión puede ser muy estructurado. Por ejemplo,
estabilidad en la delegación de poder, control de los resultados, etcétera.
Aquí el sistema informativo actúa de soporte, no requiere grandes
prestaciones. Precisa mantener al día los flujos de información
Al lado opuesto, un problema complejo, mal analizado y mal comprendido. Es
la primera vez que aparece y tiene muchas variables. La decisión implica
un cambio importante, por ejemplo, una remodelación de la estructura
de la empresa que conlleva a una situación poco clara. Se detecta un
sistema de información que puede estar infrautilizado o incompleto. El
sistema requiere una remodelación una vez descubiertos los fallos. Al
no estar estructurado el proceso de toma de decisión, se desarrolla al
tiempo que se decide. Es el momento rediseñar el sistema informativo
y ajustarlo a las necesidades de las empresas. Entre las dos situaciones extremas
aparecen otras dos situaciones.
El caso de proceso formalizado "incremental", su resultado es fruto
de problemas que tienen muchas variantes, el proceso de decisión puede
formalizarse, pero la aparición de muchos casos posibles lo hace inviable,
por tanto no es posible desarrollar versiones de soluciones demasiado fijas.
Aquí, el sistema de información de las empresas precisa ser muy
flexible, al tiempo que debe manejar abundantes fuentes de información.
En esta situación es donde se prueba la eficacia del sistema.
El caso de procesos de reestructuración ocurre cuando aparece una teoría
o un modelo sólidamente argumentado sobre la organización y cuestiona
lo que funciona actualmente. Estos procesos de decisión son muy difíciles
de formalizar. Aquí, el sistema de información debe ser proyectivo,
es decir, en breve tiempo debe ser capaz de responder a los cambios previsibles
después de localizar la información necesaria. Se habla de sistemas
de información que fundamentan su razón de existir en el ámbito
estratégico. Por ejemplo, montar un departamento de ventas en Internet
-participar del comercio virtual. Un buen sistema de información ofrecerá
la posibilidad de tomar la decisión de acuerdo con las características
propias de la empresa y sin guiarse por la moda, que sería una decisión
formalizada.
El segundo enfoque complementa el anterior. Permite entender el lugar y la función del sistema informativo en relación al grado de racionalidad de la decisión. En la empresa, el proceso de la toma de decisión está condicionado por sus objetivos. Recuérdese que es una red de decisiones que sustentan la vida de la empresa, el entramado de objetivos tienen coherencia en consonancia con su política, cultura, estrategia, etcétera. Esto es, la toma de decisión en condiciones de estricta racionalidad es simple pero poco útil para la gestión de la empresa en muchas situaciones y frente a éste existe un modelo más político que se opone (figura 3).29
Fig.3. Decisión racional y política.
En la empresa conviven las dos posibilidades, un contexto en el que la toma
de decisiones puede tratarse como un proceso estructurado, el modelo racional
-se posee toda la información, se conocen las consecuencias de la decisión
a tomar, la transparencia es absoluta, etc.-, y frente a éste, un contexto
en el que la toma de decisión debe de ser objeto de una reflexión
más prolongada y detenida, a partir de las discrepancias que, en materia
de estrategias, presentan las personas que trabajan en la empresa. Estos dos
contextos no aparecen de forma nítida, existe lo que puede llamarse un
gradiente contextual que va desde el modelo racional hasta el modelo político.
La eficacia del sistema de información tiene que probarse desde un extremo
al otro, y ello quiere decir que la complejidad de su funcionamiento varía
de forma directamente proporcional a este abanico de posibilidades entre los
dos extremos. Dicho sistema, en el modelo racional puro, es más mecánico
y operativo que en el modelo político. En éste último,
su diseño debe realizarse sobre una arquitectura que utilice todos los
recursos disponibles al alcance del sistema. Requiere niveles de conocimientos
que por momentos no están disponibles completamente. Es precisamente
en este punto donde la ABE, viene a cubrir una laguna que existía hasta
el momento.
Un ejemplo ayudará este planteamiento. La proximidad al modelo racional
se revelaría en una empresa que se plantea cambiar sus proveedores por
otros que sirven el mismo producto que los actuales, pero de forma más
económica. La decisión parece fácil, se dispone de información
sobre los precios, la agilidad en servir los productos, descuentos, etc. y se
actúa en consecuencia. La proximidad al modelo político aparecería
en una empresa que piensa que un sistema de dirección poco participativo
y más rígido no disminuye la motivación de los mandos intermedios
de la organización. La información que necesita esta para dilucidar
el dilema es mucho más compleja. Un buen sistema de información
contribuirá notablemente a la solución del problema.
Precisamente, la ABE permite articular mecanismos eficaces en el sistema de
información, para facilitar la toma de decisiones a este nivel.
A continuación, se explicará como surge la ABE, a partir la MBE, para después sentar las bases de la ABE y explicar el proceso sistemático que ella sigue para la toma de decisiones.
La ABE surge como una aplicación de la MBE al campo de la administración
de empresas. La medicina basada en la evidencia tiene sus orígenes en
París en la mitad del siglo XIX. En aquella época, la realización
de la sangría era una práctica terapéutica habitual para
multitud de patologías. Louis realizó el siguiente experimento.
Decidió aplicar su "método numérico" para valorar
la eficacia de la sangría en 78 casos de neumonía, 33 de erisipela
y 23 de faringitis. Comparó los resultados obtenidos con pacientes que
tenían la misma patología y que no se habían sometido a
la terapia. No halló diferencia alguna. Louis creó en 1834 un
movimiento que llamó Medicine D'obervation, para contribuir a
la erradicación de terapias inútiles como la sangría. Sus
hallazgos tuvieron gran repercusión. [García Alonso F.
Medicina basada en la evidencia: un cambio de paradigma en la práctica
de la medicina. Observaciones no publicadas]. Ejemplos más recientes
recogen autores como Ruberman, Echt y otros. 30,31
La comprobación de la existencia de variaciones inaceptables en la práctica
médica y que sólo una minoría de las intervenciones médicas
se basaban en estudios científicos fiables, llevó a un grupo de
médicos de la Universidad de McMaster en Canadá, a iniciar
un nuevo movimiento dentro de la enseñanza y práctica de la medicina,
que denominaron "Evidence Based Medicine". En 1992, nació
el nuevo paradigma de la MBE con la publicación del artículo de
Sackett y su grupo de investigación de McMaster, donde
se declaraban herederos de la Medicine D'observation de Louis, y proponían
una nueva práctica en la medicina. A pesar de su larga historia, la MBE
es una disciplina joven cuyo impacto positivo comienza a valorarse.32
La medicina basada en la evidencia es la utilización consciente, explícita y juiciosa de la mejor evidencia científica disponible para tomar decisiones sobre el cuidado de los pacientes individuales.32 Como herramienta para la toma de las decisiones médicas busca la integración de la experiencia clínica individual con las mejores evidencias disponibles en los sistemas de investigación científica. Y por tanto, exige un esfuerzo y un tiempo extra del médico, además de un uso adecuado de las TIC.
Se requiere del médico, nuevas habilidades, incluidas la búsqueda
eficiente de la literatura y la aplicación de reglas formales en la evaluación
de las evidencias disponibles.
El nuevo paradigma parte de que la experiencia e intuición clínica son cruciales para convertirse en un médico competente y que la realización de observaciones y la recogida de pruebas aumenta la confianza del médico en sus pronósticos. Además, se parte de la creencia de que los médicos pueden desarrollar las habilidades necesarias para evaluar independientemente a las evidencias.33
La afirmación de los precursores de la MBE de que sus principios, estrategias
y tácticas son aplicables universalmente a todas las profesiones sanitarias,34
anima a su aplicación fuera del ámbito clínico y sanitario,
para intentar aplicar estos principios a otras áreas y disciplinas donde
se enfrenten problemas similares como es el caso de la dirección de empresas
y más concretamente en la práctica directiva.
La mejor evidencia disponible es cualquier investigación relevante sobre
la exactitud y precisión de los modelos explicativos disponibles, sobre
la eficacia y la eficiencia de determinadas opciones para resolver problemas
concretos, sobre la seguridad de las técnicas de predicción u
otras en cualquiera de los campos de la dirección de empresas.
La ABE supone basar los análisis, las acciones y las decisiones directivas
sobre las mejores evidencias posibles, pero se fundamenta en las técnicas
de administración empresarial, incluidas aquellas que se han adaptado
de otros campos del conocimiento, y en el juicio, en la experiencia y en la
habilidad de los directivos, porque no puede sustituirse ni a unas ni a los
otros, aunque sí reforzarlos y mantenerlos permanentemente actualizados.
Además, la ABE requiere un enfoque sistémico que integre las
mejores evidencias externas con el saber hacer y la experiencia. No puede dar
lugar a un manual de consultas, basado en una amplia colección de casos
típicos. Las evidencias externas pueden conformar, pero nunca sustituir
a las capacidades necesarias en el buen administrador. Precisamente este saber
administrar con eficacia y eficiencia permite decidir si las evidencias externas
pueden aplicarse a las decisiones internas y la forma en como deben integrarse
en la toma de decisiones.
La definición realizada, aunque inspirada en los trabajos de Sackett,
expresa el significado que pretende tener la ABE: "La utilización
consciente, explícita y juiciosa de la más útil evidencia
disponible a la hora de tomar decisiones. Significa integrar en la tarea de
gestionar, la mejor evidencia disponible procedente de información válida
y fiable".32,34,35
No cabe duda de que la tarea de gestionar, no es un fenómeno exacto y
reproducible. Los mecanismos que rigen la toma de decisiones son difíciles
de entender. Existen decisiones eficaces y muy satisfactorias pero el mecanismo
para conocer cuáles son esas decisiones no es evidente, esto supone que
el mundo de la gestión se desenvuelve en un marco de trabajo con elevado
grado de incertidumbre.36
Según se ha apuntado hasta ahora, la práctica de la ABE es un
proceso de autoaprendizaje continuo y dirigido por el propio directivo que dura
toda su vida profesional y que se guía por las necesidades de conocimientos,
surgidas en su unidad, en su departamento o en su empresa a la hora de realizar
un análisis, de tomar una decisión, de resolver un problema o
de poner en práctica una acción.
Para facilitar la comprensión y la práctica de la ABE, puede concebirse como un proceso que consta de una serie de pasos o etapas (figura 4).34
Fig. 4. La ABE como proceso.
En cualquier caso, la ABE es ante todo un proceso iterativo, de manera que si en cualquier fase del proceso, la evidencia no es aplicable, se debe recomenzar la tarea con la segunda mejor evidencia encontrada. Para establecer la forma en que la ABE puede aplicarse en la gestión del conocimiento, y a la búsqueda de información para la toma de decisiones, se deben seguir los distintos pasos del proceso que la conforman:
Fase 1. Formulación de preguntas eficaces.
Se trata de convertir las necesidades de información y de nuevos conocimientos,
por parte del directivo, en preguntas precisas de forma que sean susceptibles
de respuesta. Esta pregunta será la guía para iniciar la búsqueda
de la mejor evidencia o respuesta.
La detección de un problema crea la necesidad de tomar decisiones concretas.
Estos surgen en cualquier tarea de gestión y exigen respuestas y decisiones
en diferentes plazos de tiempo.
El tipo de pregunta para centrar de forma conveniente el problema y su análisis
puede construirse más fácilmente si se intenta descomponerla en
cuatro elementos:
a) Recoger de la forma más precisa y exacta el problema, con especial
énfasis en el sujeto, sujetos o unidades afectadas por éste.
b) Especificar la actuación que se propone.
c) Comparar entre varias líneas de actuación factibles, cuando
sea pertinente.
d) Establecer las variables que van a medir y valorar el resultado de la actuación.
Una pregunta correctamente formulada permite alcanzar el centro del problema
y refleja el conocimiento preciso de la información que se necesita localizar.
Por tanto, se relacionan directamente con el problema de la empresa y se construye de forma que dirija la investigación hacia respuestas pertinentes y precisas. Cuanto mejor se conozca la información que se busca, más adecuado será el diagnóstico que se realice.
Fase 2. Búsqueda selectiva de la evidencia.
Se trata de localizar las mejores evidencias o la mejor información.
Las respuestas a las preguntas que se formulan existen en su mayoría
o, por lo menos, la información que más puede ayudar para tomar
una decisión acertada.
Por tanto, se deben considerar tres cuestiones, la pregunta que es necesario
investigar y responder, las mejores respuestas al problema que en ese momento
se tienen en la mente y las fuentes de evidencia que podrían consultarse
para encontrar las mejores respuestas.
Este último punto es clave. Es el que da sentido a la ABE, porque pretende
aprovechar las sinergias que genera el mix tecnología, informática
y conocimiento. Cualquier organización depende, en forma creciente, del
cambio tecnológico y de sus sistemas de gestión de la información
y del conocimiento.37
Existe una serie de requisitos para realizar una búsqueda conveniente
mediante las nuevas tecnologías. Es importante conocer qué bases
de datos están disponibles y cómo están organizadas, los
términos de búsquedas que es necesario utilizar y cómo
manejar el software de búsqueda. A partir de estos requisitos, es conveniente
formular una estrategia general de búsqueda. La llamada búsqueda
de la evidencia es un paso determinante en la ABE, permite localizar la información
que más conviene para tomar una decisión.
Es el momento que se aprovecha para intentar optimizar la combinación computadora, redes en línea e información. Es en la estrategia general de búsqueda, donde se concreta el diseño de la estrategia de búsqueda (figuras 5 y 6).
Fig. 5. Estrategia general de búsqueda.
La estrategia general proporciona un marco de referencia para seguir una lógica de actuación. Por ejemplo, el problema exige conocer muy bien lo que se desea hacer, la valoración de las consecuencias de una mala decisión o la elección pertinente de la información que se necesita, para actuar en un sentido u otro. La mayoría de las veces en el mundo de la empresa la dificultad radica en saber plantear correctamente los problemas, es entonces cuando se orientará con eficacia el comportamiento en la búsqueda de soluciones. Es necesario elaborar las preguntas importantes y susceptibles de indagación e investigación. Para acceder a la información que se desee localizar, lo primero es saber transformar en forma de preguntas los problemas encontrados. A continuación, se eligen los recursos más probables; las fuentes de evidencias en donde buscar. Se localizan fuentes de información rápidas - libros de textos, bases de datos, en diferentes medios electrónicos como disquetes, discos compactos o Internet.
Fig.6. Doseño de la estrategia de búsqueda.
Una vez realizada la búsqueda, se elabora un resumen de las evidencias
obtenidas, se transforman en operativas. La ABE pretende elaborar y acceder
a las fuentes de evidencias que verdaderamente sean útiles para la empresa,
dicho de otra manera, intenta prescindir de la información que es secundaria,
redundante, superficial para el tema que se busca e intenta desenmascarar los
tópicos, comprobar la efectividad de lo que se pone de moda en la literatura
empresarial, hacer asequible las investigaciones abstractas; no busca tanto
el rigor científico, como la efectividad en la aplicación. Por
ello, la aplicación de las evidencias es el resultado final del proceso
de búsqueda.
Pero, como se ha dicho anteriormente, se trata de un proceso iterativo, por lo que, si al comprobar en el resumen de las evidencias que éstas son poco sólidas o fiables, se debe volver a una etapa anterior del proceso para elegir el segundo mejor recurso disponible y establecer una nueva estrategia de búsqueda.
Fase 3. Valoración crítica de la evidencia.
Una vez que se han encontrado las mejores evidencias disponibles, se deben
evaluar antes de comprobar su ajuste al problema concreto que se intenta resolver.
Esta evaluación o valoración crítica se centra en dos aspectos,
sin que importe el orden en el que se comprueben. No se trata de hacer un examen
exhaustivo y prolijo, sino de realizar una valoración rápida y
crítica de las evidencias para conocer su validez o su proximidad a la
verdad, por un lado, y su utilidad o importancia en la resolución de
problemas, por otro.
Para comprobar que la evidencia se basa en unas bases científicas mínimas
es importante comprobar que las muestras se han obtenido de forma aleatoria
y siguiendo los procedimientos estadísticos más apropiados, que
la asignación a grupos de control y grupos experimentales fue también
aleatoria, que el tratamiento estadístico de los datos se realizó
con rigor, que todos los casos en que se ha intentado solucionar el problema
se ha realizado un seguimiento completo, etcétera.
Lo más recomendable es encontrar evidencias soportadas en los principios
de aleatoriedad y rigor estadístico, pero si en la búsqueda no
se encontró ninguna, el decisor puede acudir a otros estudios que trataron
el problema, pero sin ese rigor. En este caso, podrían encontrarse evidencias
cuyos resultados muestren de manera muy contundente que determinada actuación
supone una solución al problema y, aunque no existan estudios aleatorios
que lo demuestren y se puede suponer que el sesgo de aleatoriedad no desvirtúa
los resultados. Esto plantea una elección para el decisor donde participan
su experiencia, maestría y ética. Menos comprometido es el caso
de estudios negativos que demuestran que la actuación no lleva a la solución
deseada; aquí, el riesgo de utilizar una evidencia con poco rigor es
menor. Una última posibilidad que le queda al decisor es realizar un
ensayo 'N-de-1' si se considera interesante para la empresa y para el aprendizaje
del directivo que trata de resolver el problema.
Un ensayo de 'N-de-1' implica la prueba de una solución o actuación
para resolver un problema concreto en la empresa utilizando un solo caso, pero
aplicando la aleatoriedad. La idea es someter a la empresa, departamento o sujeto
del problema a pares de periodos en los que se aplica o no la solución
a evaluar. El orden de los periodos se establece de forma aleatoria. Siempre
que sea posible, los sujetos sometidos a estudio deben desconocer si se aplica
la solución o no . Los objetivos y resultados de la acción se
someten a control -mediante mediciones, entrevistas, diarios...- y se prolonga
la aplicación de la solución tanto como sea necesario para distinguir
los resultados entre la aplicación y la no aplicación. Su validez
puede considerarse en términos probabilísticos y de intervalos
de confianza.
La segunda cuestión a evaluar es la importancia que para la dirección de empresas tiene la solución planteada. Básicamente consiste en la comparación, tanto en términos relativos como en términos absolutos de la diferencias en los resultados, a partir de la aplicación de la solución que propone la evidencia y sin su aplicación. Aquí, se mide cuantitativamente, si la evidencia supone una ganancia sustancial para la empresa.
Fase 4. Aplicación de la evidencia.
Una vez encontrada una evidencia que es válida e importante para la
resolución del problema estudiado, se debe plantear la doble cuestión
de si esta evidencia es aplicable al caso particular de la empresa y de si el
directivo puede integrar esa evidencia dentro de sus habilidades y solucionar
el problema planteado. Si la respuesta es doblemente afirmativa, sólo
queda poner en práctica la acción derivada de la evidencia externa
que se ha hallado en la literatura empresarial.
La aplicación de la evidencia a la situación concreta y a la
empresa concreta de las personas que tratan de resolver el problema es una de
las cuestiones más interesantes de la ABE, porque integra toda su filosofía
y su manera de solucionar problemas con los conocimientos previos, la intuición,
las habilidades y la maestría del decisor.
Partiendo de una visión contingente de la empresa, se puede caer en
una postura nihilista y negar que se puedan aplicar las evidencias de una empresa
a otra, porque son dos realidades totalmente distintas y, si cada empresa es
diferente, cada solución al problema también debe serlo.
Pero esto, llevaría a no aprovechar las buenas prácticas externas y a menospreciar estudios realizados con rigor y que pretenden comprobar ciertas relaciones, al menos dentro de contextos concretos o similares. Por ello es tan importante el lugar y la función del directivo que analiza si la evidencia se puede adaptar y aplicar a su situación concreta y, si no es así, qué cambios se podrían introducir para adaptarlas. Los decisores se deben hacer estas preguntas: ¿puede utilizarse esta evidencia, válida e importante para el problema que se analiza? ¿Puede integrarse esta evidencia en la propia gestión de la empresa? y decidir en consecuencia. Es importante considerar las diferencias sectoriales, las diferencias entre contextos geográficos y culturales, así como la diversidad de la fuerza de trabajo, tanto a nivel directivo como operativo.
Fase 5: La evaluación.
El último paso es la autoevaluación. La mejor manera de obtener
provecho a la ABE, al desarrollarla en la empresa, es por medio de un examen
sobre la aplicación de ésta en el ámbito del trabajo cotidiano.
Ello permitirá corregir posibles errores y perfeccionar el propio desarrollo,
según las necesidades de la organización. Una forma ordenada de
realizar la evaluación es hacer la autoevaluación en las cuatro
claves que sustentan la ABE, es decir, en relación con las preguntas
susceptibles de respuesta, en la búsqueda de las mejores evidencias externas,
en la valoración crítica de la validez y la utilidad potencial
de las evidencias, así como en la integración de la valoración
crítica a la aplicación del resultado de la gestión.
Sobre cada uno de estos cuatro aspectos, pueden realizarse inicialmente una
serie de preguntas críticas para obtener una evaluación inicial,
sin perjuicio de que, en etapas posteriores, cada directivo, equipo o cada empresa
puedan ajustar su proceso de evaluación y control de la ABE a sus propias
características.
A continuación, se exponen los cuatro tipos de preguntas:34
A) Autoevaluación en relación con la formulación de preguntas
susceptibles de respuestas.
B) Autoevaluación en relación con la búsqueda de las mejores
evidencias externas.
C) Autoevaluación en relación con la valoración crítica
de la validez y la utilidad potencial de las evidencias.
D) Autoevaluación en relación con la integración de la
valoración crítica en la aplicación del resultado a su
gestión.
Existen al menos cuatro razones importantes para que se plantee la ABE como
una filosofía sobre la que asentar la práctica directiva y como
una herramienta de apoyo en la gestión del conocimiento y la toma de
decisiones:
El impacto de las herramientas a las que se ha hecho referencia generará
mejores decisiones, más rápidas y con mayores probabilidades de
éxito, llegando a transformar las operaciones de los negocios.
La utilización de la tecnología, la informática y la información
mejora la toma de decisiones, al valorar varias alternativas y ayuda así,
a asegurar que las decisiones tomadas tengan mayor probabilidad de ser las mejores.39
Recibido: 22 de septiembre del 2004
Aprobado: 8 de octubre del 2004.
Dr. Julio García del Junco.
Departamento Administración de Empresas y Marketing.
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad de Sevilla.
Ave. Ramón y Cajal no 1. 41 005. Sevilla. España.
Correo electrónico: deljunco@us.es
1
Catedrático en Organización de Empresas. Departamento Administración
de Empresas y Marketing. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales.
Universidad de Sevilla.
2 Profesor Asociado. Doctor en Administración
y Dirección de Empresas. Departamento Administración de Empresas
y Marketing. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad
de Sevilla.
3 Alumna Interna. Departamento Administración
de Empresas y Marketing. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales.
Universidad de Sevilla.
Ficha de procesamiento
Clasificación: Artículo original.
¿Cómo citar esta contribución según el estilo Vancouver?
García del Junco J, Calvo de Mora Schmidt A, Lieberman K. Administración basada en la evidencia: una aplicación de la medicina basada en la evidencia al mundo empresarial y a la formación de directivos. Acimed 2004; 12(5). Disponible en: http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol12_5_04/aci02504.htm Consultado: día/mes/año.
Términos sugeridos para la indización
Según DeCS 1
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA; CONOCIMIENTO; GERENCIA DE LA INFORMACIÓN;
MEDICINA BASADA EN EVIDENCIA; TOMA DE DECISIONES.
SCIENTIFIC MANAGEMENT; KNOWLEDGE; INFORMATION MANAGEMENT; EVIDENCE-BASED MEDICINE;
DECISION MAKING.
Según DeCI 2
ADQUISICIÓN DE CONOCIMIENTOS; GERENCIA DE LA INFORMACIÓN; SOCIEDAD
DE LA INFORMACIÓN; TOMA DE DECISIONES/métodos.
LEARNING; INFORMATION MANAGEMENT; INFORMATION SOCIETY; DECISION MAKING/methods.
1 BIREME. Descriptores en Ciencias de la Salud
(DeCS). Sao Paulo: BIREME, 2004.
Disponible en: http://decs.bvs.br/E/homepagee.htm
2 Díaz del Campo S. Propuesta de términos
para la indización en Ciencias de la Información. Descriptores
en Ciencias de la Información (DeCI). Disponible en: http://cis.sld.cu/E/tesauro.pdf